Les entreprises indiennes empêchent-elles les femmes de devenir PDG ?

Les entreprises indiennes débattent depuis longtemps des raisons pour lesquelles si peu de femmes atteignent le sommet. Les explications habituelles mettent en avant des écarts d’ambition ou des pressions entre le travail et la vie personnelle. Mais de nouvelles recherches suggèrent que le véritable problème réside ailleurs, dans les rôles attribués aux femmes en début de carrière.

Une étude réalisée par Aon plc, Gender and Leadership at India Inc., a interrogé 1 500 dirigeants dans plus de 30 villes indiennes, dont plus de 400 femmes. L’étude révèle que les femmes et les hommes débutent leur carrière avec des ambitions similaires en matière de croissance, d’objectif et de leadership. Pourtant, leurs chemins divergent au fil du temps.

L’une des principales raisons est structurelle : les femmes sont concentrées dans des fonctions habilitantes, des rôles qui soutiennent l’entreprise mais sont éloignées de la propriété des revenus et de la responsabilité des bénéfices. Près de la moitié des femmes dirigeantes (49 %) occupent des fonctions habilitantes, contre 37 % des hommes. Parmi les dirigeants de moins de 35 ans, 38 % des femmes occupent des postes habilitants contre 22 % des hommes.

L’étude a révélé que 91 % des hommes ont une expérience en P&L, contre 68 % des femmes, tandis que 90 % des hommes ont occupé des postes de vente contre 45 % des femmes.

L’écart n’est pas le talent. C’est l’exposition aux rôles qui créent les leaders. « Les données suggèrent que l’Inde ne manque pas de femmes compétentes ; elle a un problème de conception du leadership », déclare Nitin Sethi, responsable des solutions de talents pour l’Inde chez Aon plc.

“Les organisations ne peuvent pas s’attendre à des résultats différents si les P&L les plus impactants et les postes à enjeux élevés continuent d’être pourvus en utilisant les pratiques existantes. Les entreprises soucieuses de la croissance durable doivent faire du placement des femmes dans ces rôles une priorité délibérée.”

L’une des expériences manquantes les plus critiques est l’exposition commerciale.

La vente comme voie de leadership

La vente reste l’une des voies les plus efficaces vers le leadership, mais de nombreuses femmes ne s’engagent jamais dans cette voie.

“Les ventes vous offrent quelque chose de rare, une ligne de vue directe sur les clients, les revenus et les résultats commerciaux réels. Pourtant, nous continuons à perdre des femmes dans cette voie bien avant qu’elles ne soient sur le point d’en devenir propriétaires. Les femmes sont souvent orientées très tôt vers des rôles de « soutien », ce qui signifie qu’elles n’acquièrent jamais l’expérience de propriété de revenus qui mène au leadership », déclare Mankiran Chowhan, directeur général des ventes et de la distribution chez Salesforce India.
“Les conseils que reçoivent les femmes, renforcer leur confiance, s’affirmer, trouver un mentor, mettent rarement l’accent sur le sens des affaires, de la stratégie et des finances qui leur ouvre réellement les portes du sommet.”

Manisha Khadge, CMO chez Mindbowser, ajoute : ” L’exposition à des rôles générateurs de revenus tels que les ventes, la propriété des P&L et la stratégie de marché est essentielle pour façonner la préparation du leadership. Ces rôles fournissent une expérience directe des décisions qui ont un impact sur la croissance, la rentabilité et la stratégie à long terme.

Les femmes débutent souvent dans des fonctions de support, des opérations marketing, des communications ou des ressources humaines, ce qui peut ne pas offrir de visibilité sur la responsabilité des revenus. Les rôles qui possèdent des chiffres, des budgets, une expansion du marché ou une stratégie GTM renforcent la perspective stratégique, la confiance et la crédibilité au sein des équipes de direction.

Ouvrir la voie aux femmes occupant des postes de revenus

Les obstacles auxquels se heurtent les femmes en première ligne dans la vente sont souvent discrets mais puissants.

“Une femme qui n’a pas le compte principal. Des commentaires qui disent ‘soyez plus assertif’ sans contexte. Des exigences de voyage qui supposent un type de vie particulier. Ces frictions s’accumulent et poussent les personnes compétentes exactement au mauvais moment”, explique Chowhan.

Les modèles structurels renforcent ces obstacles. Khadge explique : “Les postes générateurs de revenus sont souvent traités comme des environnements à haute pression nécessitant des déplacements, de longues heures ou des objectifs agressifs. Les hypothèses autour de l’équilibre travail-vie personnelle orientent parfois les femmes vers des rôles perçus comme plus stables. Cela limite l’exposition précoce à la prise de décision commerciale, aux missions étendues et à la propriété des revenus, tous essentiels pour la préparation des hauts dirigeants.”

La représentation joue un rôle puissant

“Lorsque les femmes voient rarement d’autres personnes diriger des centres de profit ou des grands comptes, cela indique à quoi ressemble le leadership et façonne leurs aspirations. J’ai délibérément élargi mon champ d’action au-delà du marketing pour inclure la stratégie de commercialisation, la génération de la demande, l’entrée sur de nouveaux marchés et une collaboration étroite avec les ventes. Cela a rapproché mon rôle du moteur de croissance de l’organisation”, explique Khadge.

Repenser les parcours de leadership

Les experts affirment que la solution réside dans une exposition commerciale intentionnelle. “Trop souvent, les organisations se concentrent sur le coaching des femmes en matière de confiance en soi et de communication. Mais ce qui ouvre réellement les portes au leadership, c’est le sens des affaires, la visibilité financière et l’exposition stratégique – et les femmes en reçoivent rarement suffisamment”, explique Chowhan.

“Placez les femmes sur des comptes stratégiques, donnez-leur une véritable propriété des P&L et assurez-vous qu’elles disposent de sponsors seniors qui les défendent.”

Les changements structurels sont également importants. Sangeeta Giri Gundala, vice-présidente directrice et directrice de l’exploitation pour l’Asie du Sud chez Salesforce, déclare : “Lors du recrutement, nous devons examiner où nous recherchons des talents et si nos critères filtrent par inadvertance les femmes. Il est tout aussi important de surveiller qui obtient des missions à enjeux élevés et critiques pour les revenus et de corriger le tir lorsque des tendances émergent.”

“Le mentorat est important, mais le parrainage stimule les carrières. Chaque femme à fort potentiel dans votre organisation devrait avoir un haut dirigeant qui lui ouvre activement les portes.”

Certaines organisations expérimentent une exposition commerciale plus précoce. « La rotation des talents à haut potentiel via la stratégie client, la tarification et les négociations commerciales au début de leur carrière permet de développer le jugement commercial nécessaire à la gestion des centres de profit », explique Khadge.